Quando ammettere un errore diventa strategia
Chi amministra lo sa bene, prima o poi arriva quella domanda scomoda. In un consiglio comunale, in una conferenza stampa, davanti a un microfono. È la domanda che tiene insieme aspettative, risultati percepiti e temi sensibili per l’opinione pubblica. Ed è lì che si misura la capacità di gestione comunicativa. Come la si affronta?
La conferenza stampa di inizio anno della Presidente del Consiglio ha offerto un caso di studio utile per chi fa politica e per chi si occupa di comunicazione politica.
Tra le domande, una ha toccato in maniera critica il tema della sicurezza: la destra è al governo da oltre tre anni e i risultati sono percepiti come insufficienti su uno dei suoi temi identitari. La risposta ha seguito una traiettoria chiara, la Presidente ha ammesso di non essere soddisfatta dei risultati raggiunti e, subito dopo, ha elencato quanto il governo ha fatto finora.
Una risposta che, a uno sguardo superficiale, può apparire contraddittoria o persino autolesionista. A uno sguardo più attento, invece, rivela una logica comunicativa precisa dentro il perimetro di crisis management reputazionale.
La sicurezza non è un fatto episodico ma un tema strutturale che produce aspettative elevate e identità politica forte e che nel caso del governo, a fronte di risultati percepiti come insufficienti, sta generando una frizione tra promesse e realtà. Siamo di fronte a una cosiddetta slow-burn crisis: crisi che non esplodono ma sedimentano.
In casi come questo il rischio è la costruzione progressiva di un frame: “promesse non mantenute”, “inefficacia”, “distanza tra narrazione e realtà”. Qui la comunicazione deve smettere di essere ordinaria e diventare gestione del rischio reputazionale.
L’ammissione controllata e cambio del criterio di valutazione
Dal punto di vista teorico, l’ammissione iniziale della Presidente non è una confessione di fallimento ma una concessione controllata. Quando una critica è già presente nello spazio pubblico, negarla frontalmente finisce per rafforzare il frame avversario. Parlarne, invece, consente di governarla.
Dire “non sono soddisfatta” ha significato:
- sottrarre al giornalista il monopolio del giudizio;
- mostrarsi consapevole del problema senza attribuirsi colpe specifiche;
- posizionarsi come leader esigente, non autoassolutorio.
È una formula che lavora sull’ethos ovvero sulla credibilità non l’infallibilità. Un registro particolarmente efficace quando il pubblico di riferimento non chiede perfezione ma determinazione e controllo.
La seconda parte della risposta, l’elenco delle misure adottate, non serve tanto a convincere chi è critico quanto a spostare il criterio di valutazione. Quando i risultati sono contestabili o non immediatamente misurabili, la comunicazione deve valorizzare il processo: leggi approvate, risorse stanziate, strumenti messi in campo. Non è un espediente retorico casuale, ma una tecnica consolidata di issue management.
In questo modo il messaggio implicito racconta che i risultati non sono ancora quelli attesi ma la direzione è chiara e l’azione è in corso. È una strategia che mira a contenere l’erosione di credibilità su un tema identitario.
Quando la crisi reputazionale viene lasciata sedimentare: il caso del ponte Caiazzano
Quando le crisi non esplodono, quindi, diventano più difficili da governare. La vicenda del ponte tra Sassano e Padula è esemplare per il modo in cui la comunicazione della Provincia di Salerno ha accompagnato, o meglio non ha accompagnato, il trascorrere del tempo.
Anche qui, mutatis mutandis, non siamo di fronte a una crisi politica emergenziale in senso classico ma all’interno del perimetro di crisis management reputazionale e preventivo.
Il tema è il ritardo di un’opera che si protrae da diversi anni. In questo caso specifico, l’errore è la scelta implicita di considerare la criticità come un fatto amministrativo ordinario e non vederci una crisi reputazionale. Mesi di silenzio alternati a promesse formulate in modo condizionato e continuamente rinviate, assenza di aggiornamenti regolari, quindi una comunicazione discontinua e prevalentemente difensiva. Sono tutti elementi che sommati hanno prodotto un effetto preciso ovvero trasferire l’incertezza sul cittadino e rafforzare la percezione di assenza di controllo.
Quando accade questo, la comunicazione smette di essere neutra e diventa essa stessa parte della crisi. Non perché dica cose false, ma perché arriva fuori tempo massimo e senza una strategia di presidio continuativo della relazione Istituzione-cittadino. Una criticità infrastrutturale, in questo caso, si è trasformata in una crisi reputazionale.
Lezioni operative
Da questi due casi messi a confronto si possono trarre alcune lezioni concrete.
- Non tutte le crisi fanno rumore. Molte si manifestano come domande scomode, malcontento diffuso, aspettative deluse. Ignorarle significa lasciare che si trasformino in narrazione dominante.
- Ammettere un limite non equivale ad ammettere incompetenza. Se l’ammissione è circoscritta e immediatamente accompagnata da un quadro di azione concreto, può rafforzare l’immagine di controllo.
- La comunicazione non serve a negare la realtà ma a governarne la percezione. Spiegare il processo funziona solo prima che la fiducia si rompa.
- La leadership si misura anche nella gestione delle frizioni, non solo nei momenti favorevoli. È lì che si costruisce o si perde credibilità nel medio periodo.
In un contesto politico sempre più esposto, la vera competenza non è evitare le domande scomode ma riconoscere per tempo quando una questione può diventare una crisi reputazionale e agire prima che sia troppo tardi.
